忽视自身的“短木板”

    A企业是国内一家知名的IT公司，公司每年都会为每个员工、每个部门制订一大堆考核指标。因

为身处IT行业，A公司从上到下也格外重视技术、重视营销，无论是资源、人才还是管理都向研发和

营销两个部门倾斜，而且每年公司的绩效管理也以提升这两个部门的绩效为重。然而，这却给A公司

带来了不小的麻烦。

    一方面，研发部门创新出来的新成果、新技术无法转化成商品，产生价值；另一方面，营销部门

成功地给公司签了几个大的订单，公司却没有在订期内按时发货，为此还支付了一笔数额不小的违约

金。原来，公司的生产系统、库存系统、发货系统等都不同程度地缺乏有效管理，相对于研发和营销

，成为了公司价值创造的薄弱环节。

    “木桶原理”：木桶装水多少，取决于木桶上最短的那块木板。

    根据管理学中的“木桶原理”，企业的整体绩效就像木桶里的水，它的大小取决于系统中最短的

那块木板，其他的系统绩效再好、木板再长，也不能提升企业的整体绩效，而且都是浪费。

    A公司绩效管理之所以未能改进公司整体绩效，正是因为没有识别到公司的“短木板”，没有有

效地针对“短木板”进行绩效管理。任何公司、部门的资源总是有限的，有限的资源一定要分配到最

应该使用的地方，才能最大限度地产生绩效。如果能够适时针对“短木板”进行考核和重点管理，就

不会出现上述影响公司整体绩效的情况了。

    解决“短木板”的绩效管理关键在于均衡。像A公司这样的企业很多，他们每年都在进行绩效管

理，而且也通过绩效管理实现了部门绩效的提高，并且很自然地认为关键部门的绩效提升了，对企业

绩效的贡献增大了，企业的整体绩效自然就会随之提高。然而，他们在绩效管理中忽视了“短木板”

问题的存在，忽视了绩效的均衡发展，使得企业的整体绩效被薄弱的环节所拖累，达不到预期的目标

。

    企业的发展是以均衡的方式推进的，不均衡势必会减慢企业发展的速度。在企业的经营管理过程

中，有诸多因素会影响到企业的整体绩效，如生产、研发与销售，团队合作与尊重个性，扩张与效益

，短期利润与长期目标，过程与结果等等。在针对这些因素进行绩效管理时，如果只偏重一方，势必

会使另外一些因素沦为拖累企业整体绩效的“短木板”。

    所以，在绩效管理中需要引入均衡的管理理念，通过不断地寻找“短木板”，改善“短木板”，

解决“短木板”，使企业的整体绩效得到提升。

    解决“短木板”的绩效管理是一个持续循环的过程。影响绩效的各个因素之间是相互关联的，一

个因素发生变化，可能导致一系列的因素发生变化。也就是说，企业的“短木板”也会经常发生变化

。一方面，当旧的“短木板”被解决时，新的“短木板”就会随之产生；另一方面，当“短木板”发

生变化时，其余的非“短木板”因素也可能受到影响，发生变化。

    对于企业来讲，“短木板”问题永远都不会消除，永远都是绩效管理的重点。解决“短木板”的

绩效管理就是一个不断发现与挖掘“短木板”，对“短木板”进行管理，解决和提升“短木板”的持

续循环过程。因此，通过固定不变的一大堆指标来考核员工和部门绩效以及重点提升关键部门绩效的

绩效管理办法，是无法达到提升绩效要求的。绩效考核的指标需要根据“短木板”的变化而不断发生

变化。

    绩效考核指标问题重重

 
    一位就职于某国有房地产公司的人力资源经理说他所在公司原来没有成体系的绩效管理，去年年

初公司为改善管理、增进绩效，聘请某知名咨询机构为公司设计了一套绩效考核指标体系。经过三个

月的努力并投入一大笔资金，咨询项目结束了，公司拿到了一套制作精美的考核指标方案，也立即在

公司范围内进行考核。

    起初实施的效果还显得可以，但到年底总结时却发现年初公司制定的好几个目标都没有如期实现

。公司一把手觉得花了那么大的精力，只是得到了一些花哨的文案，于是就取消了除“考勤”之外的

所有指标，没有指标，也就没有了真正的考核，整个公司的绩效管理也就不复存在了。

    通过这个案例我们可以看出，对于实施绩效管理的企业来讲，绩效考核既重要又棘手。重要的是

绩效考核执行得好坏直接关系到绩效管理的成败；棘手的是绩效考核必须要有一套非常完整严谨的指

标体系。而要做到这一点，显得尤为困难。
 
    很多企业，尽管都说有自己的绩效管理体系，但是由于没能很好地解决绩效指标设计的问题，对

企业绩效的提升的支撑作用就显得非常有限，甚至不起作用。因绩效指标设计不当而导致绩效管理实

效的问题很多，在这里我们只列举两种最常见、也是最容易被人忽视的问题。

 
    1、绩效指标不能有效支持企业目标。
 
    在一把手决策的企业中，考核指标和企业目标脱钩的现象尤为明显，比如上面的这家房地产公司

，一把手对绩效指标失去信心而只靠“考勤”。

    但是，对于更多实施绩效管理很久的企业而言，指标不支持目标的现象也很多，其中最不易引起

人们重视的是：今天很多企业的绩效指标基本上都是以各个职能部门为单位设计的，由于缺乏考核各

个部门的相互配合及其贡献度的指标，各职能部门就可能只顾部门利益，为了达到自己的绩效而相互

推卸责任，使企业陷于管理的混乱和低效率，整体绩效不升反降。实际上，在强调流程合作的今天，

各个职能部门之间的连接处往往是企业绩效改进的最大空间，也是绩效考核的重中之重。

    2、绩效指标无法执行，不能落地。

    某公司为提高客户满意度，给公司的销售人员制定了“每周拜访客户28次”的指标，并同时提高

了该指标在考核中的权重，意在严格执行。但此后没多久，就出现了销售人员频频离职的现象，人力

资源部在同辞职员工做辞职面谈时，听到最多的就是“每周拜访客户28次”根本没法执行，有人曾努

力达到这一指标，但却引起了客户的反感。

    这一例子说明设计绩效指标是绩效考核中的一个关键内容，但不是每个企业都能够设计出真正有

价值的指标，并且能够执行下去，事实上更多的指标往往是因为缺乏考虑，终因无法推行而被消除，

企业的绩效管理也就发挥不了作用。因此，企业更需要关注的是需要完成什么任务才能够生存、竞争

，能够使制定出的指标确实可行。

    总之，要使绩效管理的作用正常发挥，必须制定出合理有效的绩效考核指标。一个能够反映企业

需要到达的目标的绩效指标体系应该符合以下几个标准：准确反映企业的目标；可量化、可执行；能

够激励人们良好业绩的指标标杆；并非越多越好。四条标准归纳起来，就是一个观点：量化正确的事

情，并且是我们有限的精力能够做好的事情。

    绩效反馈环节缺失

    绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，它是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果，有

效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。首先，在绩效反馈过程中，它使被考核者能够通过程

序化进行绩效申诉，有效降低了考核过程中不公正因素所带来的负面效应，在被考核者与考核者之间

找到结合点和平衡点，对整个绩效管理体系的完善起到了积极作用。

    其次，通过绩效反馈，被考核者可以更加清楚企业经营管理目标，认识到自己的缺点和不足，能

够在下一个考核周期内有针对性地对自己的绩效行为进行改进，管理者也可以向被考核者提供改进建

议，同时通过绩效优异者的榜样示范作用，提高、改进被考核者的绩效，从而提高企业的整体绩效，

实现企业绩效管理的目标。

    尽管绩效反馈在绩效管理中发挥着如此重要的作用，然而由于种种原因，绩效反馈却成了绩效管

理的最薄弱、最容易被人忽视的一个环节，管理者和员工都倾向于回避的过程。

    比如，员工对自己的绩效评价预期过高，即使是非常准确地、实事求是地对员工进行绩效反馈，

也会有不少员工感到绩效考核结果不尽如人意，远低于自己的预期，产生考核不够公平的想法，从而

让管理者觉得绩效反馈是一件尴尬、棘手的事情。他们认为没有人愿意把绩效考核的结果，尤其是差

的考核结果，摆到桌面上来讨论，因为这样不仅会给自己今后的工作带来麻烦，而且自己会变成员工

埋怨的对象。

    正因如此，在很多企业的绩效管理体系中，绩效反馈这一环节缺失了，或是有名无实。这也是绩

效管理频频失败，未能提高绩效的一个重要原因。

    既然绩效反馈能够有效改进员工在一个考核周期的绩效，促进整个组织的绩效成功。那么，有效

的绩效反馈该如何实施呢？当今最为流行的方法是360度绩效反馈方法，我们可以从以下这个例子来

看这一方法是怎样运用的。

    某大型制造企业在其总经理的号召下，通过几年的摸索建立起一套有效的360度绩效反馈体系。

该体系包括一个360度绩效反馈计划项目小组，其组成人员是来自公司中不同领域以及不同管理层级

中的各类人员代表，其使命是设计、执行360度绩效反馈计划并且对这一过程进行评价，以使得这一

过程能够被公司员工所接受，同时能够获得有益的结果。
    其次，确定360度绩效反馈过程应当能够产生的三个效果：（1）通过减少在评价者和被评价之间

不能直接讨论的问题来改善沟通状况；（2）提高评价者和被评价者之间的期望一致性；（3）改善被

评价者的工作行为和绩效。再者，在外部专家的帮助下，几经修改之后，开发了一个有效的绩效反馈

评价表。
 
    根据不同的考核类型，该公司运用这套反馈体系对员工的绩效给予及时的反馈，公司也调整了人

力资源政策，对反馈后的绩效改进给予激励。通过360度绩效反馈，该企业的绩效管理体系的作用得

到了最大的发挥，员工个体绩效及组织的整体绩效不断提升，在逐步实现发展目标时还形成了积极向

上的绩效文化。

    绩效管理沦为薪酬发放的工具

    国内有这样一家大型企业，管理者和员工都认为公司的绩效管理是非常严格的。然而，当查阅公

司的绩效管理制度时，人力资源部却只拿出薪酬分配制度，制度中非常明确地规定了每项工作的奖励

和惩罚的金额与尺度，各下属部门也都相应地制定了更为精细的奖励和惩罚的规定。

    每个月末，各单位根据绩效考核表格对相关员工的奖励和惩罚金额进行汇总，然后确定员工的工

资数额。员工只有在拿到工资后，根据工资数额的变化判断领导对自己本月工作的评价。当员工本月

的工资没有太多变化时，员工也无法判断自己的绩效究竟如何，应该在哪些问题上注意改进。
 
    在很多企业中都会出现这样的问题，绩效管理沦为了薪酬发放的工具。绩效管理必须和薪酬管理

相结合才能发挥它对员工的牵引作用，这一点是毋庸置疑的。但是绩效管理作为人力资源管理系统中

的关键环节，绝不是薪酬发放的工具。绩效管理的主要目的在于引导员工改进绩效水平，增加价值创

造，然后评价价值、分配价值，回报员工价值创造的成果，进而激励员工持续地创造价值，实现价值

创造、价值评价和价值分配的良性循环。

    企业雇用员工，付给员工薪酬，目的是为了获得绩效，最终实现企业整体绩效的提高。绩效考核

结果应用于薪酬，仅仅是绩效评价结果应用的一个方面，并不是绩效管理的全部。

    如何应用薪酬激励员工提高绩效，才是企业绩效管理所要考虑的内容。而上述公司，不但没有认

识到绩效管理的目的，反而将绩效管理和薪酬管理的位置颠倒，必然无法提高企业的整体绩效。这样

还会使得员工每月只关注自己的薪酬，对自己的绩效考核结果视而不见，更谈不上去改进个人绩效，

绩效管理也就失去了原有的意义。

    薪酬是非常有利的刺激绩效的因素，企业的薪酬管理应为绩效管理服务。设计良好的薪酬和奖励

政策能够将员工的成就和预期的效果、成长和能力开发联系起来。企业通过绩效管理了解到员工的哪

些行为和要素能够支撑企业整体绩效的提高，并用薪酬来激励他，强化员工这些行为和要素，进一步

促进了企业绩效更大的提高。

    把发放薪酬作为绩效评价和反馈的一种手段，而不是绩效管理的结果。
管理者对每个员工作出绩效计划，辅导员工绩效计划的完成，评价员工绩效实现的效果，最后给他报

酬，不仅仅是给他工资，而是对他的工作期间的绩效给予评价和反馈。
    每个期末，公司给员工发放薪酬，不但要让他们看到薪酬的明显变化，而且要把绩效考核结果反

馈给他们，将薪酬和绩效考核结果紧密地联系起来。使员工通过关注自己薪酬的变化，进而关注自己

绩效的变化，关注真实的绩效评价，知道哪些绩效是企业想要的，哪些绩效还存在着缺陷和不足，促

使他们在下一个工作期间改进绩效，以此实现企业整体绩效的提升。

    以上我们仅对企业绩效管理中普遍发生却又易被忽视的四个方面进行了分析。其实，企业的绩效

管理是一个系统的过程，其中任何环节的缺失、管理的失误、指标的不当和理念的错误，都可能影响

到企业整体绩效的提高。管理者唯有以提高绩效为目的，从企业的整体绩效出发，正确地处理好企业

绩效、部门绩效和员工绩效三者之间的关系，并在绩效管理的过程中着手细节、适时改进，才能不断

提高企业绩效，使企业步入高绩效发展之路。